yes, therapy helps!
Kā paaugstināt produktivitāti un uzlabot darba ņēmēju autonomiju

Kā paaugstināt produktivitāti un uzlabot darba ņēmēju autonomiju

Novembris 27, 2022

Kapitālistiskajā modelī, piemēram, pašreizējā Daudzu uzņēmēju sapnis ir palielināt darba ņēmēju produktivitāti lai jūsu organizācijas radītu vairāk priekšrocību. Un, lai gan nav galīgas atbildes par to, kā palielināt uzņēmuma peļņu, tā darbības veidiem vai tam pieejamiem instrumentiem, viena no metodēm, kādā pēdējo gadu desmitu laikā ir bijusi uzņēmējdarbības sistēma, ir bijusi ( un, diemžēl, tas ir galvenokārt) darba kontroli (Jódar un Alós, 2008).

Tomēr ir pierādījumi, ka produktivitātes uzlabošanas veids patiesībā ir pretējs: uzlabot personāla autonomiju .


  • Saistīts raksts: "Vadīšanas veidi: 5 visbiežāk sastopamās līderu klases"

Kontrole un produktivitāte uzņēmumos

Daudzi autori (piemēram, Peña, 2004) piekrīt, ka tie ir cilvēki mēs vienmēr cenšamies novērst nedrošību , saglabājiet mūsu paštēlu labā stāvoklī vai vienkārši jūtamies mazāk atkarīgi no faktoriem ārpus mums, kas parasti saskan ar tendenci kontrolēt vidi un sevi. To psiholoģijā sauc par plaši pazīstamo "kontroles nepieciešamību". Protams, kontroles sajūta vai, šajā darba kontekstā, tiek kontrolēta, lielā mērā ietekmē to, kā darba ņēmējs uztver kādu organizāciju.

Šodien mēs varam runāt par pakāpi vai apjomu par kontroles līmeni uzņēmumos. EVienā galējībā būtu tie ļoti kontrolējošie uzņēmumi , kurā darba ņēmējs parasti uzskata, ka viņam ir pienākums neatkāpties no noteikumiem, un tas ir tikai nepieciešamības gadījumā (galvenokārt ekonomisks), un tas attiecas tikai uz "augšupejošu" pasūtījumu izpildīšanu neatkarīgi no tā vai tas ir vai nav.


Gluži pretēji, otrā galējībā mēs atrodam tos uzņēmumus, kas darbiniekus atstāj un izplata kontrole, palielinot viņu autonomiju (piemēram, tādi uzņēmumi kā Zappos, Google un Twitter).

Šajā brīdī jūs varat izveidot noteiktas pamata telpas, kas saistītas ar kontroles līmeni un produktivitāti. No skaidriem ikdienas piemēriem, kas atspoguļo mūsu ikdienas realitāti, kur mēs redzam, ka, ja mēs kaut ko darām no sevis, mēs to darām daudz efektīvāk nekā tad, ja mums tiek pasūtīts pat empīriski pētījumi, kas jau parādīja, ka pārveidošanas vadība (Mendoza et al., 2007), saskaroties ar citiem autoritāriem vadības stiliem, ir saistīta ar lielāku personas kontroles sajūtu (iekšējās kontroles loku), kā arī būtisku darba veiktspējas uzlabojumu. (Howell un Avolio, 1993).

Ražošanas procesā galvenais ir veids, kā uztvert dažādas organizācijas , jo sākotnējā motivācija (primārais dzinējs produktivitātei) parasti tiek samazināts pirmajā gadījumā, kas iepriekš ir bijis pakļauts mēroga pakāpē, tas ir, jo lielāka kontrole ir.


Diemžēl pasaule ir būvēta zem šī konstrukcijas un liela daļa uzņēmumu viņiem joprojām ir piramīdas hierarhijas modelis kur boss ir tas, kurš ir augstāks, viņam ir lielāka kontrole un spēja pieņemt lēmumus. Šāda veida uzņēmumā ir skaidrs, ka darba ņēmēji "strādā" un nejūtas saistoši uzņēmuma vērtībām.

Motivācijas nozīme

Attīstoties tirgus un cilvēkresursu sistēmām, ir vērojama vajadzība lai lietotājam piešķirtu lielāku vērtību un piešķirtu viņam lielāku spēku un motivāciju , gan ar labo, gan komfortu darba vietā (papildus tam, ka novēršot noteiktus psihosociālos riskus darbā, kas varētu radīt problēmu uzņēmumam).

Bet tas tiek arī redzams Jo lielāka autonomija vai lietotāja kontrole, jo produktīvāk un palielina viņu piederības sajūtu, kā daudzi autori teorētiski. Jo īpaši Deci un Ryan, kas 1985. gadā jau ar savu pašnoteikšanās teoriju (TAD) jau izskaidroja, ka ir jāapmierina trīs psiholoģiskās vajadzības, lai indivīdi attīstītos gan personīgi, gan profesionāli: autonomija, kompetence un attiecības.

Lai piešķirtu nozīmi, kuru tā ir pelnījusi ar darba ņēmēja motivāciju saistībā ar viņa produktivitāti, mēs sniedzam jaunāko aptauju Vispasaules darba vietas stāvoklis (O'Boyle un Harter, 2013) no prestižās Gallup firmas, paskaidrojot, ka 63% darbinieku visā pasaulē, lielākā daļa, nav motivēti , un tas nozīmē, ka viņi veltīs mazāk pūļu, lai sasniegtu organizācijas mērķus. Turklāt vēl 24% no kopsummas ir aktīvi demotīvi, norādot, ka papildus demotīvajiem un neproduktīvajiem apstākļiem, iespējams, novedīs negatīvo ietekmi uz saviem kolēģiem.

Uzlabot inovāciju: GAMee gadījumā

Tomēr jau ir daudz veiksmīgu gadījumu, kad tiek apgalvots, ka uzņēmums nodrošina darba ņēmējam pašpārvaldes instrumentus vai papildina un motivē papildus ne tikai ekonomiskos resursus, ievērojot vairākas teorijas, kas saistītas ar produktivitātes un apmierinātības pieaugumu darbs

Šajā jomā tiek veikts lietišķo pētījumu projekts darba dzīves kvalitātes jomā, ko līdzfinansē Rūpnieciskās tehnoloģiskās attīstības centrs, CDTI (2015-2017) pētniecības un attīstības projektu ietvaros, kā arī Eiropas fonds Reģionālā attīstība (ERAF), kas saistīta ar viedo izaugsmes programmu FEDER 2014-20. Projektu sauc par GAMeeP (Gamtified Employee Engagement) un to ir izstrādājusi neliela Spānijas sabiedrība Compartia.

GAMeeP, pēc sižeta rada ražošanas iekārtas vadības sistēmu kuras mērķis ir uzlabot darba dzīves kvalitāti un palielināt komandu un organizāciju kopējo produktivitāti, vienlaikus vienkāršojot cilvēkresursu vadību, vienlaikus palielinot darbinieku labklājību un apņemšanos.

Spēles spēks

Spēļu kontekstā Ryan, Rigby un Przybylski pētījumā (2006) secināts, ka indivīdus spēlē piesaista ar datoru palīdzību (video spēles, bet gan uz spēlēm), daļēji tāpēc, ka, spēlējot spēli, mēs piedzīvojam autonomiju, konkurenci un savstarpējo saistību ( tieši trīs psiholoģiskās vajadzības, kas minētas iepriekš, lai cilvēks varētu attīstīties optimāli).

Virtuālajā platformā jau ir izstrādāta ir izveidota uzdevumu un stimulu sistēma , kas darba ņēmējam piešķir spēku un autonomiju, lai varētu izvēlēties un veikt brīvi vēlamos uzdevumus, vienmēr laikus. Nepietiek tikai ar platformas izstrādi, tika veikta izpēte (pirmsakstu testa modelis), lai patiešām parādītu, kā inovatīvā ražošanas sistēma uzlaboja darbinieku uzvedību. Rādītāji, kurus mēra, bija, no vienas puses: autonomija, kompetence un savstarpējā saistība (spāņu versija psiholoģisko vajadzību apmierināšanas skalā darbā Vargas Téllez un Soto Patiño, 2013, Deci & Ryan, 2000), no otras puses, darbības rādītāji (ietekme / saistības, sadarbība, efektivitāte, produktivitāte).

Secinājumi bija ļoti skaidri: pateicoties GAMee sistēmai, lietotāji ir vairāk apņēmušies, sadarbojas vairāk un ir produktīvāki , papildus tam, ka palielinās kompetences līmenis noteiktos apstākļos.

  • Saistīts raksts: "Gamification: spēles ārpus atpūtas"

Secinājums

Izmantojot tabulas datus un iepriekšējo pētījumu, mēs varam secināt, ka pasaule attīstās, kā arī uzņēmumi un vadības stili. Vēl jo vairāk, mainoties organizāciju vadības metodēm pārmaiņas cilvēku rīcībā nāk ar rokām . Kontrolēt uzdevumus, būt motivētākiem vai pielāgojamākiem, ir tikai dažas no izmaiņām, kas uzlabo apmierinātību ar darbu, ko mēs redzam šodien.

Ņemot vērā pārmaiņas, kas redzamas un sagaidāmas saistībā ar cilvēkresursu vadības stiliem un uzņēmējdarbības vadības modeļiem, ir redzamas pašreizējās un nākotnes tirgus vajadzības (jo īpaši dažās nozarēs, piemēram, izklaides, tehnoloģijas, saturs utt.).

Pašlaik brīdis, kad informācijas laikmets dod iespēju cilvēkiem un talantiem pavadīt laiku , viņi no darbinieku puses identificē radošās prasmes un no uzņēmumu puses jaunus modeļus, piemēram, GAMeeP, lai uzlabotu cilvēci un noteiktu uzņēmējdarbības vērtību, kas rada lielāku apmierinātību ar darbu un produktivitāti.

Bibliogrāfiskās atsauces:

  • Deci, E.L. un Ryan, R. M. (1985). Iekšējā motivācija un pašnoteikšanās cilvēka uzvedībā. Bostona, MA: Springer ASV.
  • Deci, E.L. un Ryan, R.M. (2000). Mērķu sasniegšanas "Ko" un "Kāpēc": cilvēku vajadzības un pašnoteikšanās. Psiholoģiskā izmeklēšana, 11 (4), 227-268.
  • Howell, J. M. and Avolio, B. J. (1993). Transformācijas līderība, transakciju vadība, kontroles lokācija un atbalsts inovācijām: galvenie prognozes attiecībā uz konsolidēto biznesa vienību darbību. Applied Psychology Journal, 78 (6), 891-902.
  • Mendoza, M. I. A., Ortiz, A. M. F. un Parker, R. H. C. (2007). Divas desmitgades pētniecībā un attīstībā Transformācijas līderībā. Pētniecības centra žurnāls, 7 (27), 25-41.
  • Jódar, P. un Alós, R. (2008). Biznesa stratēģijas, nodarbinātības un darba attiecības. Union Gazette: pārdomu un debates, 11, 221-241.
  • Ryan, R.M., Rigby, C.S. and Przybylski, A. (2006). Vingrošanas motīvu vilkšana: pašnoteikšanās teorijas pieeja. Motivācija un emocijas, 30 (4), 344-360.
  • O'Boyle, E. and Harter, J. (2013). Globālās darba vietas stāvoklis: darbinieku iesaistīšanās ieskats biznesa līderiem visā pasaulē. Vašingtona, DC.
  • Peña, M. D. (2004). Nepieciešamība pēc kontroles: konceptuālā analīze un eksperimentālais priekšlikums.Spāņu Kognitīvās uzvedības terapijas profesionālais žurnāls, 2, 70-91.
  • Vargas Tellez, J. A. un Soto Patiño, J. C. (2013). Pamatizdevu apmierinātības sākotnējā pārbaude darba skalā tās spāņu valodas versijai. In: XVII STARPTAUTISKĀ KONGRESS ADMINISTRATĪVĀS ZINĀTNES. Guadalajara, Meksika

The Great Gildersleeve: Christmas Shopping / Gildy Accused of Loafing / Christmas Stray Puppy (Novembris 2022).


Saistītie Raksti